Содержание
До Яндекса я руководил дважды. Сначала начальником отдела в администрации Тамбовской области, потом в Банке России, где вёл направление R&D-проектов. Казалось бы, опыт есть: люди в подчинении были, задачи ставил, результаты сдавал. Приходишь в Яндекс тимлидом — ну что тут может быть нового.
Оказалось, почти всё.
На госслужбе управление — это вертикаль. Есть поручение, есть срок, есть исполнитель. Вопрос «а чем ты вообще хочешь заниматься?» там звучит примерно как вопрос «а какого цвета тебе хочется печать?». В Яндексе меня первым делом спросили именно это. Я, честно говоря, завис. Потом дошло: это не формальность из HR-методички. Если человек занимается тем, что ему интересно, за ним не надо ходить с контролем исполнения — он сам себя контролирует лучше любого регламента.
Книгу Марины Перескоковой я прочитал уже после того, как набил первые шишки. И половину времени ловил себя на мысли: вот бы её в первую неделю. Автор десять лет проработала в Яндексе, от стажёра до руководителя службы, и книга по сути — это инструкция к той самой культуре, в которую я въезжал наощупь. Плюс интервью с восемнадцатью руководителями — от лидов маленьких групп до CTO с двумя сотнями подчинённых, так что это не один частный опыт.
Что зашло сильнее всего
«Вспотел — доложи начальству». Смешно, но этот принцип я знал ещё по Банку России, просто там он формулировался суше. Суть одна: руководство не любит сюрпризов. Если срок проекта поехал вдвое, худшее — стиснуть зубы и молчать до дедлайна. Правильно — прийти заранее, объяснить, оценить вероятность, принести план Б. В комплаенсе это вообще профессиональная гигиена: регулятор сюрпризов не любит ещё сильнее, чем начальство.
«Проясняй до конца». Самый полезный совет книги, и он до обидного простой: прямо спрашивай руководителя обо всём непонятном, пока не поймёшь точно. В книге есть история про человека, который годами не получал повышение и сам придумал себе три причины, почему. Реальная причина — недовольство количеством багов — не совпала ни с одной. Он просто ни разу не спросил. Я на госслужбе видел таких людей десятками. Сам таким был, чего уж.
Приоритеты руководителя. В начале дня выписать все задачи, свои и командные, и сначала браться за те, что влияют на других людей. Незакрытая вакансия дороже любого горящего тикета. Я по старой памяти долго пытался тащить всё сам — в администрации это называлось «начальник отдела пашет за троих» и считалось доблестью. Перескокова называет это болезнью начинающего руководителя. Она права.
Синдром самозванца. Если команда работает, никто не увольняется, задачи закрываются в срок — ты на своём месте, даже если весь день только «подносил инструменты». А вот руководитель, который вечно в аврале и не успевает обедать, — тревожный знак: случись настоящий форс-мажор, отвечать будет нечем.
Критика и увольнения. Формула критики из двух частей: обоснуй фактами (оцениваем работу, а не человека) и закончи совместным планом, как не повторить. Тогда вы с сотрудником по одну сторону баррикады, а проблема по другую. Про увольнения запомнилась арифметика CTO Ситимобила, я её теперь пересказываю коллегам: когда руководитель жалеет уволить слабого сотрудника, страдают пятеро. Компания, потому что задачи решаются плохо. Сам руководитель, потому что компенсирует чужие недоработки. Команда, потому что равняется на худших. Сотрудник, потому что без перспектив и нормального фидбека просто просиживает штаны. И ещё тот сильный специалист, которому не освободили место. После такой рамки тянуть с решением заметно труднее.
Что не совпало с моим опытом
Не всё переносится один в один. Совет «большая часть внимания менеджера — талантливым, ради звёзд нарушайте нормы» в регулируемой среде работает с оговорками: в ИБ и комплаенсе есть обязанности, которые нельзя снять со звезды просто потому, что ей скучно. ГОСТ 57580 скуку не учитывает. И тезис «в IT увольнение драматизируют, уволенные всегда находят работу» писался в 2021 году на перегретом рынке — сегодня я бы формулировал осторожнее.
Зато глава про распределённые команды постарела в обратную сторону: то, что в 2021-м было экзотикой, теперь быт. Правило «любая существенная договорённость фиксируется письменно и рассылается всем» висело бы у меня в команде на стене. Если бы у распределённой команды была стена.
Кому читать
Начинающим тимлидам — обязательно, и желательно до вступления в должность: в конце есть чек-лист первых шагов, от назначения встреч один на один до ревизии зарплат и обещаний, оставшихся от предшественника. Опытным — как калибровка собственных подходов. А людям с бэкграундом вроде моего, из вертикальных культур, — как путеводитель: книга объясняет, почему в компаниях типа Яндекса всё устроено именно так и почему это работает.
Читается за пару вечеров, но лучше растянуть и примерять каждую главу на свою команду. Я примерял. Местами было неуютно. Значит, попадает.
Мои главные выносы
Если сжать книгу до пяти установок, которые резонируют с моим переходом из госслужбы в Яндекс: (1) сначала люди, потом задачи — приоритет всему, что влияет на других; (2) прояснять до конца и вверх, и вниз — никакой телепатии, только прямые вопросы и прозрачные критерии; (3) защищать команду и снижать турбулентность — фильтровать негатив сверху и уметь говорить «нет»; (4) управлять сильными сторонами, а не переделывать людей; (5) делать работу команды видимой — регулярные отчёты и демо работают лучше скромности. Пункты 2 и 5, к слову, отлично работали и на госслужбе — просто там их никто так не формулировал.
Список литературы от автора (9 книг)
Демарко и Листер «Человеческий фактор» (доказательная база про человеческую сторону проектов); Канеман «Думай медленно… решай быстро» (ловушки мышления, must для продактов); Кови «7 навыков высокоэффективных людей» (делегирование и искренность); Гиппенрейтер «Общаться с ребёнком. Как?» (методы общения, отлично работающие со взрослыми); Фромм «Искусство любить» (понимание разности людей); Далио «Принципы» (люди не универсальны, подбор под сильные стороны); Талеб «Чёрный лебедь» (решения в неопределённости и ретроспективные «объяснения»); Рызов «Переговоры с монстрами» (переговоры из слабой позиции); Мейер «Карта культурных различий» (мышление разных культур). В тексте также активно цитируются Дорофеев «Джедайские техники», Кэтмелл «Корпорация гениев» и Фрайд/Хэнссон «Remote».
Есть вопрос или хотите обсудить статью?
Написать в Telegram →